Kultura organizacyjna czy kultury zespołów? Dlaczego w jednej firmie jest ich kilka
dr Marcin Żółtak · 28 września 2026 · około 5 min czytania
O kulturze organizacyjnej mówi się zwykle w liczbie pojedynczej: firma ma kulturę współpracy, kulturę jakości albo kulturę innowacji. Taki opis może trafnie oddawać deklarowane wartości. Jako opis tego, jak ludzie rzeczywiście pracują, jest zbyt ogólny, ponieważ poza bardzo małymi organizacjami nie ma jednej, jednolitej kultury. Są kultury poszczególnych zespołów, które powstają w różnych warunkach i razem tworzą układ, który nazywam ekosystemem.
Ta sama wartość, dwa sposoby postępowania
W jednej firmie wszystkie działy otrzymały ten sam opis wartości. Jedną z nich była przejrzystość. W dziale rozliczeń przejrzystość oznaczała, że o zauważonym błędzie najpierw informuje się osobę, która przygotowała zestawienie, a dopiero potem wprowadza zgłoszenie do systemu. W zespole rozwoju produktu obowiązywała zasada odwrotna: o problemie mówi się od razu wszystkim, na spotkaniu, ponieważ inni mogą opierać swoją pracę na tym samym błędnym założeniu.
Pracowniczka działu rozliczeń, która spędziła dwa tygodnie w zespole rozwoju, zauważyła błędne założenie w pracy kolegi i powiedziała mu o tym na osobności, tak jak nauczył ją własny dział. Kolega podziękował, ale zapytał, dlaczego nie powiedziała tego na spotkaniu, skoro połowa zespołu opierała pracę na tym samym założeniu i mogła stracić tydzień, zanim sama odkryłaby problem. To samo słowo i ten sam opis wartości prowadziły w obu zespołach do przeciwnych zachowań.
Wzorzec odpowiada na koszt
Pierwszy odruch podpowiada, żeby uznać jeden z tych wzorców za lepszy, najczęściej sposób działania zespołu rozwoju, który wydaje się nowocześniejszy. Trafniejsze jest jednak pytanie o to, co w każdym z tych zespołów jest najbardziej kosztowne, ponieważ wzorce utrwalają się wokół kosztów, których zespół nauczył się unikać.
W dziale rozliczeń błąd był łatwy do zauważenia i tani do naprawienia, a poważniejszym zagrożeniem była utrata tempa przy zamykaniu okresów. Publiczne odnotowywanie każdego błędu skłaniałoby ludzi do wielokrotnego sprawdzania pracy i spowalniało cały dział. W zespole rozwoju błędne założenie mogło ujawnić się dopiero po kilku tygodniach, gdy wiele osób zdążyło już na nim oprzeć swoją pracę. Krótkie zatrzymanie spotkania kosztowało tam znacznie mniej niż praca w niewłaściwym kierunku. Każdy zespół wypracował więc wzorzec odpowiadający kosztom charakterystycznym dla jego pracy. Na tej podstawie nie można uznać żadnego z nich za bardziej dojrzały ani bardziej otwarty.
Trzy wyjaśnienia, które nie wystarczają
Pierwsze wyjaśnienie mówi, że w jednym zespole pracują odważniejsi ludzie. Cechy osób mogą mieć znaczenie, ale w obserwowanych przeze mnie organizacjach ludzie przeniesieni z jednego zespołu do drugiego często w ciągu kilku tygodni zmieniali sposób postępowania. Przyczyną nie była utrata odwagi, lecz to, że w nowym miejscu to samo zachowanie wywoływało inne konsekwencje.
Drugie wyjaśnienie mówi, że jeden zespół ma lepszego lidera. Wpływ lidera bywa duży, ale samo stwierdzenie, że ktoś jest lepszym liderem, nie wyjaśnia mechanizmu. Kierownik, który ograniczy się do zachęcania ludzi do publicznego zgłaszania błędów, może uzyskać formalne spełnienie swojego oczekiwania przy zachowanej dotychczasowej normie. Zmiana lidera zaczyna wpływać na kulturę dopiero wtedy, gdy jego codzienne decyzje zmieniają warunki i konsekwencje działania.
Trzecie wyjaśnienie mówi, że jeden z zespołów ma gorszą kulturę. Nie jest to wyjaśnienie, lecz ocena, która zamyka dalsze pytania. Jeśli uznamy, że zespół ma problem kulturowy, zaczniemy go naprawiać, zwykle przez przeniesienie do niego wzorca, który dobrze działa w innym środowisku.
Pozostaje czwarte wyjaśnienie: zespoły działają w innych warunkach, a ich wzorce są odpowiedziami na te różnice. Nie znaczy to, że osobowość pracowników i wpływ lidera nie mają znaczenia. Znaczy, że trzeba je rozpatrywać w związku z zadaniem zespołu, jego środowiskiem i konsekwencjami, które wzmacniają określone zachowania.
Organizacja jako układ wielu kultur
Organizację opisuję jako ekosystem, ponieważ z tej analogii wynika jedna użyteczna zasada: zespołu nie należy oceniać według tego, jak bardzo przypomina inne zespoły, lecz według tego, czy jego sposób działania odpowiada zadaniu i środowisku, w którym pracuje. Różnice między zespołami nie muszą być odstępstwami od jednego właściwego wzorca. Mogą być uzasadnionymi odpowiedziami na różne zadania, kryteria jakości i koszty.
Analogia ma też wyraźne granice. Różnorodność nie jest darmowa: odmienne sposoby działania zwiększają tarcie na stykach zespołów. Ekosystem organizacji nie jest też sam z siebie harmonijny. Jeden zespół może rozwijać się kosztem innych, ważna funkcja może pozostać nieobsadzona, a na styku dwóch kultur może trwać długotrwały konflikt. W odróżnieniu od przyrody organizacja jest przy tym w dużej części kształtowana decyzjami: ktoś ustala zadania zespołów, mierniki, strukturę i obsadę ról. Kultury nie da się nakazać, ale można świadomie projektować warunki, w których utrwalają się określone wzorce.
Co z tego wynika w praktyce
Z takiego spojrzenia wynikają cztery konsekwencje. Pierwsza dotyczy diagnozy: wynik badania kultury dla całej organizacji jest średnią z wzorców, które bywają przeciwstawne, i nie opisuje żadnego konkretnego zespołu. Jeśli diagnozujesz kulturę, diagnozuj zespoły osobno i nie uśredniaj wyników.
Druga dotyczy konfliktów: znaczna część tarć między zespołami ma źródło w różnicy ich sytuacji, a nie w charakterach ludzi. Szukanie winnych wśród osób, gdy przyczyna leży w strukturze pracy, nie usuwa tarcia.
Trzecia dotyczy programów obejmujących całą firmę jednym wzorcem, na przykład jednym modelem przywództwa, jednym zestawem kompetencji albo jednym sposobem prowadzenia spotkań. Taki program pomaga zespołom, do których wzorzec pasuje, i szkodzi tym, do których nie pasuje. Ujednolicenie zwykle nie odbywa się według wzorca uśrednionego, tylko według wzorca zespołu o najsilniejszej pozycji, często bez świadomości, że właśnie ten wzorzec jest rozszerzany na resztę. Przed takim programem warto zapytać, który zespół już dziś pracuje tak, jak program wymaga, i policzyć, co stracą zespoły pracujące inaczej.
Czwarta dotyczy samego pytania o kulturę. Pytanie, jaką kulturę chcemy mieć, jest źle postawione. Właściwe brzmi: jakich zespołów potrzebujemy i czy każdy z nich ma warunki, żeby robić to, do czego jest przeznaczony.
Co powinno być wspólne
Nie twierdzę, że organizacja nie potrzebuje niczego wspólnego. Potrzebuje wspólnego celu, wspólnego języka na stykach zespołów i wspólnych zasad tam, gdzie zespoły muszą sobie ufać. To, co wspólne, powinno jednak dotyczyć relacji między zespołami, a nie sposobu, w jaki każdy z nich pracuje wewnątrz. Różnica między spójnością a jednorodnością jest w tym ujęciu podstawą roli zarządu wobec kultury.
Model SYNVARIA odpowiada na pytanie, czym różnią się sytuacje zespołów, za pomocą dwóch pytań zadawanych każdemu zespołowi osobno: nad czym zespół pracuje i skąd pochodzi kryterium jakości tej pracy. Do tego dochodzi przewidywalność środowiska. Z połączenia tych trzech rozstrzygnięć powstaje dziesięć archetypów pracy zespołu.
Więcej w książce „Dziesięć plemion organizacji”
Ten tekst opiera się na rozdziale drugim „Nie jedna kultura, lecz ekosystem”. Książka opisuje model SYNVARIA w całości: dziesięć archetypów pracy zespołu, diagnozę, kondycję zespołu, mechanizmy rozregulowania i to, jakie dźwignie mają zarząd, lider i dział personalny.