Dlaczego zespół traci swój sposób pracy, choć nikt tego nie zarządził
dr Marcin Żółtak · 13 października 2026 · około 5 min czytania
Zdarza się, że zespół, który dobrze wykonywał swoją pracę, po kilku latach pracuje zupełnie inaczej, choć nikt nie podjął takiej decyzji, a kierownik deklaruje oczekiwanie przeciwne. Zespół nie osłabł i nie przesadził z własną mocną stroną. Zaczął oceniać swoją pracę według kryterium, które należy do innego rodzaju pracy. Ten proces nazywam dryfem.
Zespół, który przestał eksperymentować
Zespół rozwoju nowych produktów w firmie kosmetycznej przez pierwsze dwa lata wypuszczał rocznie kilkanaście prototypów, testował je na małych grupach i część porzucał po dwóch tygodniach. Dwa z opracowanych produktów pozwoliły firmie wejść do nowej kategorii. W trzecim roku do zespołu dołączył Andrzej, technolog z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w produkcji, w tym dwunastoma latami jako kierownik zakładu. Zatrudniono go z dobrego powodu: zespół projektował rzeczy, których nie dało się wyprodukować w skali, i tracił na tym miesiące.
Andrzej rozwiązał ten problem. W pierwszym półroczu wyłapał kilkanaście receptur, które nie przeszłyby przez linię. Po dwóch latach zespół wypuszczał jednak trzy prototypy rocznie, wszystkie wchodziły do produkcji i wszystkie były wariantami istniejących linii. Kierowniczka zespołu powtarzała na spotkaniach, że trzeba eksperymentować. Jeden z technologów wyjaśnił jej, że pomysły są, ale przy każdym Andrzej pokazuje, dlaczego nie da się go wyprodukować, i ma rację, więc szkoda czasu. Andrzej nie zablokował żadnego projektu i szczerze uważał, że zespół powinien robić rzeczy odważne.
Skąd zespół wie, że pracuje dobrze
Dryf odróżnia się od innych problemów jednym pytaniem: skąd zespół dowiaduje się dziś, że jego praca była dobra, z tego samego źródła co dwa lata temu, czy z innego. Zespół rozwoju dowiadywał się wcześniej o jakości pomysłu z reakcji użytkowników, czyli po teście. Po dwóch latach rozstrzygał o pomysłach przed testem, według kryterium wykonalności produkcyjnej, czyli według standardu znanego z góry. Przesunął się z pracy badawczej do pracy realizacyjnej.
Mechanizm można ująć w jednym zdaniu: zespół przesuwa się ku logice tego źródła informacji zwrotnej, które jest najsilniejsze, jeśli jego własne kryterium jest słabe albo nieegzekwowane. Zespół badawczy dostaje informację o jakości swojej pracy rzadko i z opóźnieniem. Jeśli z otoczenia dociera do niego codziennie sygnał szybszy i jednoznaczny, zespół zaczyna się według niego orientować. Nie wynika to z braku charakteru, lecz z tego, że każdy, kto nie ma wiarygodnej informacji o jakości własnej pracy, zaczyna korzystać z tej, która przychodzi wcześniej. Warunkiem jest przy tym stałość tego sygnału przez dłuższy czas. Gdy silnych sygnałów jest kilka i co roku wskazują co innego, zespół nie przejmuje żadnego cudzego kryterium, tylko traci własne.
Trzy kanały
Silny sygnał może przyjść trzema drogami. Pierwszą jest otoczenie organizacyjne: zespół upodabnia się do rodzaju pracy dominującego w firmie, bo to jego logika określa tam, co znaczy dobra robota. W firmie inżynierskiej dział obsługi klienta zaczyna pracować jak zespół techniczny.
Drugą drogą jest miernik. Wskaźnik dociera codziennie i jednoznacznie, więc nałożony na zespół, którego własny sygnał jest wolny, wygrywa z nim i zmienia sposób pracy zespołu. Tę zmianę da się odwrócić decyzją o zmianie miernika, co czyni ją najtańszą z trzech interwencji.
Trzecią drogą jest konkretna osoba albo grupa osób, od której zespół przejmuje kryterium. Ten kanał działa najciszej, najtrwalej i jest najtrudniejszy do zauważenia, bo nikt nie postrzega takiej osoby jako sprawującej władzę. Takie osoby nazywam nośnikami normy.
Pięć źródeł wpływu na kryterium
Wpływ na to, co zespół uważa za dobrą pracę, pochodzi z pięciu źródeł. Mandat to formalna rola i prawo do rozstrzygania. Kompetencja to uznana przez zespół zdolność do oceny jakości. Pamięć to znajomość historii i precedensów, wyrażana często zdaniem, że już to przerabialiśmy i nie działa. Dostęp to kontrola nad informacją, relacją albo zasobem, którego zespół potrzebuje. Tożsamość zawodowa to przynależność do profesji z własnym kanonem jakości, który pochodzi spoza organizacji.
O wpływie decyduje suma źródeł, a nie siła jednego z nich. Kierowniczka zespołu rozwoju miała mandat i nic poza nim. Andrzej nie miał mandatu, ale miał uznaną kompetencję, pamięć wielu lat pracy, dostęp do wiedzy o tym, co da się zrobić na linii, i tożsamość technologa produkcji. Cztery źródła stały przeciwko jednemu. To wyjaśnia sytuację spotykaną w wielu firmach: kierownik formalnie kieruje zespołem, a w praktyce nie ma wpływu na sposób pracy swoich ludzi.
Nośnika normy nie znajdzie się pytaniem, kto tu naprawdę rządzi. Lepiej działają pytania o zachowania: kogo pytacie, gdy nie macie pewności co do jakości, czyja wypowiedź kończy dyskusję, kto może zatrzymać sprawę bez formalnej decyzji, od kogo nowa osoba dowiaduje się, jak się tu naprawdę pracuje.
Dlaczego rozmowa nie wystarcza
Naturalną reakcją jest rozmowa z nośnikiem normy: wyjaśnić mu problem i poprosić o zmianę zachowania. Taka rozmowa jest potrzebna i zwykle przebiega dobrze, bo nośnik działa w dobrej wierze. Nie wystarcza jednak, ponieważ jego wpływ nie wynika z tego, co myśli, tylko z miejsca, które zajmuje w zespole. Można poprosić Andrzeja, żeby mówił mniej, ale nie można go poprosić, żeby przestał mieć rację.
Skuteczna interwencja zmienia układ, a nie postawę. Można wprowadzić drugie źródło oceny, które w tej samej dziedzinie stosuje inne kryterium, albo zmienić moment, w którym kryterium nośnika wchodzi do procesu. W zespole rozwoju Andrzej przestał uczestniczyć w fazie wymyślania pomysłów i zaczął się włączać dopiero po pierwszym teście. Jego kompetencja się nie zmieniła. Zmieniło się to, że pomysł najpierw przechodził przez własne kryterium zespołu, czyli sprawdzenie u użytkownika, a dopiero potem przez kryterium produkcyjne.
Drugi rodzaj dryfu
Istnieje też dryf, w którym zespół nie zmienia kryterium, lecz przestaje rozpoznawać różnice między sytuacjami i zaczyna traktować sprawy nowe jak znane. Zespół obsługi klienta w środowisku zmiennym zaczyna stosować to samo rozwiązanie do wszystkich klientów. Taki zespół ma coraz więcej spraw zakończonych złym wynikiem mimo poprawnie wykonanej procedury. Naturalna reakcja, czyli doprecyzowanie procedury, pogłębia problem, bo to procedura zastąpiła rozpoznawanie sytuacji. Taki zespół potrzebuje mniej procedury i więcej sytuacji, w których musi rozstrzygnąć sam.
Więcej w książce „Dziesięć plemion organizacji”
Ten tekst opiera się na rozdziale trzynastym „Dryf - zejście z pozycji”. Książka opisuje model SYNVARIA w całości: dziesięć archetypów pracy zespołu, diagnozę, kondycję zespołu, mechanizmy rozregulowania i to, jakie dźwignie mają zarząd, lider i dział personalny.