Kiedy mocna strona zespołu staje się problemem
dr Marcin Żółtak · 10 października 2026 · około 4 min czytania
O problemach z kulturą zespołu myśli się zwykle jako o osłabieniu: słabnie współpraca, informacja przestaje krążyć, ludzie tracą zaangażowanie. Istnieje jednak sposób psucia się kultury, przy którym zespół niczego nie traci. Przeciwnie, coraz konsekwentniej robi to, w czym jest najlepszy, aż ta konsekwencja zaczyna działać przeciwko celowi, któremu miała służyć. Ten stan nazywam cieniem.
Najlepszy dział w branży
Dział zamówień publicznych w spółce energetycznej przez jedenaście lat nie przegrał ani jednego odwołania, przy kilkuset postępowaniach rocznie i w branży, w której odwołania są codziennością. Zespół miał jasne kryteria, długi staż, dobre relacje i realną dumę z bezbłędności. Średni czas przygotowania postępowania wynosił jednak siedemnaście tygodni, podczas gdy w innych spółkach grupy od siedmiu do jedenastu. Dokumentacja przechodziła trzy pełne przeglądy, a każdy zapis, który mógł budzić wątpliwość interpretacyjną, był usuwany albo przeformułowywany.
Skutkiem ubocznym było to, że z opisów zamówień znikały wymagania trudne do jednoznacznego sformułowania: jakość wykonania, doświadczenie zespołu wykonawcy, zdolność reagowania na zmiany. Zostawały cena, terminy i twarde parametry. Gdy dyrektor techniczny poskarżył się, że wybrany wykonawca okazał się niekompetentny, usłyszał prawdziwą odpowiedź: przy takich kryteriach nie dało się go odrzucić. Powiedział wtedy, że dział zamówień nie przegrywa odwołań, bo nauczył się nie kupować niczego trudnego.
Cień to nie spadek kondycji
Badanie kondycji pokazałoby w tym dziale wynik bardzo dobry: wysoką klarowność, mocne relacje i wysoką energię. Cień i dobra kondycja nie wykluczają się. Spadek kondycji oznacza, że zespół słabnie. W cieniu zespół wzmacnia się w jednym kierunku i realizuje swój sposób pracy coraz pełniej, aż mocna strona zamienia się w ograniczenie.
Co więcej, zespół w głębokim cieniu często wypada w badaniu kondycji lepiej niż zespół zdrowy, ponieważ cień daje jednomyślność. Im mniej wątpliwości co do tego, jak należy pracować, tym wyższa klarowność. Im silniejsze poczucie odrębności od reszty firmy, tym mocniejsze relacje wewnątrz zespołu. Dlatego cienia nie wykrywa się narzędziem, które mierzy kondycję.
Jak powstaje cień
Każdy zespół systematycznie nagradza zachowania, które w jego pracy przynoszą korzyść. Zespół, który odpowiada za zgodność ze standardem, nagradza bezbłędność i robi to codziennie, przez lata. Dopóki istnieje przeciwwaga, czyli sygnał od odbiorcy, od innego zespołu albo konieczność ważenia dwóch celów naraz, to wzmacnianie ma granice. Dział zamówień miał na początku taką przeciwwagę, bo musiał kupować rzeczy, których jakość dało się ocenić dopiero po dostawie.
Przeciwwaga zanika stopniowo i zwykle przez sukces. Im lepiej zespół radzi sobie w swojej specjalności, tym mniej docierają do niego informacje korygujące, bo dotyczą one problemów, a problemów w tej specjalności jest coraz mniej. Do tego dochodzi przełożony, który jest rozliczany według tego samego kryterium co zespół i wysyła sygnał w tym samym kierunku. Nie ma przy tym dnia, w którym zespół przestał pracować dobrze. Robi to samo co pięć lat wcześniej, tylko konsekwentniej. Cień rozpoznaje się więc nie po tym, co zespół robi źle, lecz po tym, co przestał robić w ogóle.
Każdy rodzaj pracy ma swój przewidywalny cień. Zespół dbający o standard zawęża zakres pracy do rzeczy bezpiecznych. Zespół utrzymujący relację z klientem zaczyna bronić klienta przed własną firmą i obiecywać bez pokrycia. Zespół badawczy przestaje domykać jakikolwiek kierunek. Zespół koordynujący zamienia bezstronność w unikanie rozstrzygnięć i staje się niezbędny do rzeczy, które wcześniej działały bez niego.
Dlaczego zespół tego nie widzi
Zespół w cieniu nie oszukuje się. Z jego perspektywy sytuacja wygląda tak: pracujemy zgodnie z kryteriami, mamy wyniki, które to potwierdzają, a krytykują nas ludzie, którzy nie rozumieją naszych ograniczeń. Każde z tych zdań może być prawdziwe. W rozmowie z takim zespołem zwykle padają cztery wyjaśnienia: że inni nie rozumieją naszej specyfiki, że inny sposób pracy dałby gorsze wyniki, że to nie my ustalamy zasady, i że przełożony właśnie tego od nas oczekuje. Wszystkie mają podstawy, ale żadne nie odpowiada na pytanie, czy to, co przez lata przynosiło korzyść, przynosi ją nadal.
Dlatego zarzut, że zespół pracuje źle, jest źle postawiony i zawsze przegra z tymi czterema odpowiedziami. Trafny zarzut brzmi inaczej: praca, którą wykonujecie bardzo dobrze, przestała być tą, której organizacja od was potrzebuje. Szczególną rolę odgrywa przy tym lider, ponieważ jego reakcje są najczęściej obserwowane i najbardziej jednoznacznie odczytywane. Jego własne skłonności, na przykład silna potrzeba przewidywalności, przekładają się na to, co zespół wzmacnia, w stopniu większym, niż wynikałoby z samej pracy zespołu.
Co przywraca równowagę
Najczęstsza odpowiedź, czyli osłabienie mocnej strony, nie działa. Jeśli kazać działowi zamówień być mniej ostrożnym, zwykle traci on to, co rzeczywiście potrafił, a cień nie znika. Cień powstaje z braku przeciwwagi, więc usuwa się go przez jej przywrócenie.
Pierwszą i najtańszą drogą jest kontakt z konsekwencjami: pracownicy działu zamówień, którzy uczestniczą w odbiorach i widzą, co zostało kupione, mają przeciwwagę, której wcześniej nie mieli. Drugą drogą jest sprawienie, żeby jedno kryterium przestało wystarczać. Wariant tańszy to powiązanie oceny zespołu z kryterium zespołu, który ponosi skutki jego decyzji, na przykład z liczbą postępowań, w których wykonawcę trzeba było zmienić w trakcie. Wariant droższy to rozszerzenie odpowiedzialności zespołu tak, żeby sam musiał ważyć bezpieczeństwo prawne wobec trafności wyboru.
Każdą z tych interwencji sprawdza jedna reguła: przeciwwagą jest tylko taki sygnał, którego zlekceważenie coś zespół kosztuje. Osoba z innej perspektywy, która ma wyłącznie prawo zgłaszać zastrzeżenia, tego warunku nie spełnia. Zespół nauczy się słuchać jej uprzejmie i rozstrzygać po swojemu. Rozpoznanie cienia wymaga też jednej rozmowy poza zespołem, z odbiorcą jego pracy, ponieważ skutki cienia ponoszą inni i do zespołu one nie docierają.
Więcej w książce „Dziesięć plemion organizacji”
Ten tekst opiera się na rozdziale dwunastym „Cień - gdy siła staje się pułapką”. Książka opisuje model SYNVARIA w całości: dziesięć archetypów pracy zespołu, diagnozę, kondycję zespołu, mechanizmy rozregulowania i to, jakie dźwignie mają zarząd, lider i dział personalny.