Jak kultura naprawdę rządzi zespołem, gdy nikt nie patrzy
W organizacji, poza bardzo małymi, nie ma jednej kultury. Każdy zespół wytwarza własny wzorzec pracy, który wynika z tego, co i komu dostarcza oraz w jakim środowisku pracuje. Model SYNVARIA opisuje dziesięć takich wzorców i pokazuje, jak rozpoznać, którego wymaga konkretny zespół, a którym rzeczywiście pracuje.
E-book PDF i EPUB · 538 stron · dr Marcin Żółtak · Poznań 2026
Zarządy zlecają pracę nad kulturą. Powstają warsztaty, opisy wartości i rozbudowana komunikacja. Rok później praktyka bywa taka sama jak przed programem: te same sprawy się przemilcza, te same eskalują, tak samo dzieli się pracę i tak samo reaguje na błąd.
Wynika to z dwóch założeń, na których opiera się wiele takich programów. Pierwsze założenie mówi, że kulturę kształtuje to, co się o niej mówi. Tymczasem warsztaty i opisy wartości działają głównie na poziomie deklaracji, a kultura powstaje w działaniach i w tym, za co ludzie są w praktyce rozliczani. Drugie założenie mówi, że organizacja ma jedną kulturę, którą można ujednolicić. Tymczasem zespół rozliczeń i zespół rozwoju produktu w tej samej firmie potrzebują przeciwnych sposobów pracy, ponieważ jeden dostaje informację o błędzie od razu, a drugi dowiaduje się o skutkach swojej pracy po miesiącach.
Książka proponuje inny punkt wyjścia. Zamiast pytać, jaką kulturę chcemy mieć, pyta, jakiego sposobu pracy wymaga dany zespół i jakie warunki sprawiają, że ten sposób pracy może powstać i się utrzymać.
Model klasyfikuje zespół według tego, co robi, a nie według tego, za kogo się uważa. Dwa pierwsze pytania wyznaczają jeden z czterech ekosystemów: realizację, eksplorację, relację albo integrację. Trzecie pytanie, o przewidywalność sytuacji, rozstrzyga, który z dziesięciu archetypów jest dla zespołu właściwy.
Jeśli po zniknięciu zespołu przestałby powstawać produkt, raport, system albo decyzja, zespół wytwarza rezultat. Jeśli przestałaby przepływać informacja, praca, zaufanie albo uzgodnienie, zespół utrzymuje przepływ: z otoczeniem firmy albo między jej zespołami.
Wytwarza rezultat albo utrzymuje przepływ
Własny standard oznacza, że zespół sprawdza jakość według specyfikacji, procedury albo sztuki zawodu i wie od razu, czy wynik jest dobry. Reakcja z zewnątrz oznacza, że o jakości rozstrzyga ktoś, kogo zespół nie kontroluje, na przykład klient albo rynek, i ta informacja przychodzi z opóźnieniem.
Własny standard albo reakcja z zewnątrz
W środowisku powtarzalnym sytuacje wracają i wiadomo, co robić. W zmiennym znany jest rodzaj sytuacji, ale każdy przypadek jest inny. W nierozpoznanym nie wiadomo nawet, z jakim problemem zespół ma do czynienia, a jego zdefiniowanie jest najtrudniejszą częścią pracy.
Powtarzalne, zmienne albo nierozpoznane
Animacja z lektorem trwa pięć minut. Pokazuje, jak z trzech pytań powstaje dziesięć archetypów zespołów i czym różnią się one w codziennej pracy. Zaznaczenia na planszy podążają za lektorem, a pasek pod spodem pozwala przewinąć nagranie.
Pierwsze pytanie dotyczyło tego, nad czym zespół pracuje: czy wytwarza rezultat, na przykład wyrób, raport albo decyzję, czy utrzymuje przepływ, na przykład kontakt z klientem albo uzgodnienia między działami. Drugie pytanie dotyczyło tego, co rozstrzyga o jakości tej pracy: własny standard znany z góry czy reakcja kogoś z zewnątrz, na przykład klienta albo rynku. Połączenie tych dwóch odpowiedzi wyznacza ekosystem. Trzecie pytanie dotyczy środowiska, w którym zespół pracuje, czyli tego, jak przewidywalne są jego sytuacje. W środowisku powtarzalnym wiadomo, co robić. W środowisku zmiennym znany jest rodzaj sytuacji, ale każdy przypadek jest inny. W środowisku nierozpoznanym nie wiadomo nawet, z jakim problemem mamy do czynienia. Ten sam ekosystem w różnych środowiskach pracuje inaczej i inaczej rozumie dobrą pracę, dlatego trzy pytania razem dają dwanaście pól, a dziesięć z nich opisuje trwałe archetypy zespołów. Realizacja powtarzalna wykonuje tę samą pracę według ustalonego standardu, na przykład w produkcji seryjnej albo w księgowości.
Dobra praca oznacza tu bezbłędność i przewidywalne tempo, a odstępstwo od procedury wymaga uzasadnienia i zgody. Ten zespół chętnie przyjmie każdą zmianę, o ile przyjdzie z numerem procedury i podpisem.
Realizacja zmienna wytwarza rezultat według znanego rzemiosła, ale każdy przypadek jest trochę inny, jak w serwisie albo przy wdrożeniach u klientów. Dobra praca oznacza trafne rozpoznanie sytuacji i dobranie do niej rozwiązania. Zapytany, ile potrwa naprawa, odpowiada zgodnie z prawdą: to zależy.
Realizacja nierozpoznana zajmuje się przypadkami, których nikt wcześniej nie rozwiązywał, na przykład nietypową konstrukcją albo sprawą bez precedensu. O jakości rozstrzyga sztuka zawodu, więc rozwiązanie ma być zgodne z kanonem profesji, choć nie ma wzoru do naśladowania. Zrobi to po mistrzowsku, pod warunkiem że nikt nie będzie przy tym pytał o termin.
Eksploracja zmienna rozwija produkty w znanej kategorii i sprawdza kolejne warianty. O wartości pracy rozstrzyga reakcja klienta albo użytkownika, więc dobry pomysł to pomysł sprawdzony w praktyce. Na pytanie, czy produkt jest gotowy, odpowiada, że prawie, bo trzeba jeszcze sprawdzić jeden wariant. Eksploracja nierozpoznana zajmuje się badaniami, nowymi kierunkami biznesu i myśleniem o dalekim horyzoncie.
Trudne pytanie jest tu cenniejsze niż szybka odpowiedź, a długi okres niepewności jest zwykłym stanem pracy. Zapytany, kiedy będzie odpowiedź, wyjaśnia, że najpierw trzeba dobrze postawić pytanie.
Relacja powtarzalna utrzymuje kontakt ze znanymi partnerami w stałym rytmie, na przykład w obsłudze stałych klientów albo w recepcji. Dobra praca oznacza, że druga strona chce wracać, a znajomość jej spraw jest wartością, a nie stratą czasu. Pamięta imiona dzieci każdego stałego klienta, ale numer nowego formularza już niekoniecznie.
Relacja zmienna opiekuje się klientami i partnerami, których potrzeby się zmieniają. Zespół musi wyczuć zmianę po drugiej stronie i zareagować bez utraty wiarygodności. Zanim firma zdąży powiedzieć: nie da się, klient zwykle słyszy już: oczywiście, zrobimy. Relacja nierozpoznana buduje kontakt tam, gdzie firma nie ma jeszcze żadnych relacji, na przykład przy wejściu na nowy rynek.
Dobra praca oznacza trafne odczytanie partnera, którego nikt w firmie jeszcze nie zna, i przekazanie tej wiedzy do organizacji. Jako jedyny w firmie wie, jak naprawdę działa nowy rynek, i nie bardzo się spieszy, żeby się tym podzielić. Integracja zmienna łączy zespoły wewnątrz firmy, na przykład jako koordynacja programów albo biuro projektów, które faktycznie zarządza projektami.
Dobre rozwiązanie to takie, które działa także bez jej udziału, bo zespoły same wiedzą, co i kiedy sobie przekazują. Najważniejszym ustaleniem spotkania koordynacyjnego bywa termin kolejnego spotkania. Integracja nierozpoznana projektuje całą architekturę współpracy, na przykład podczas transformacji albo po fuzji.
Dobra praca oznacza dostrzeżenie ukrytych zależności między zespołami i takie zaprojektowanie całości, żeby dało się ją wdrożyć. Przygotuje piękny schemat całej organizacji, a pytanie, kto od poniedziałku robi co inaczej, uzna za szczegół wdrożeniowy. Dwa pola pozostają puste.
Eksploracja w sytuacjach powtarzalnych jest wewnętrznie sprzeczna, bo w pełni znaną pracę da się ocenić z góry. Integracja w sytuacjach powtarzalnych zwykle się nie utrzymuje, bo stałą koordynację można zapisać w procedurze.
Odpowiedz na kilka pytań o pracę swojego zespołu. Wynik pokaże archetyp, którego wymaga zadanie zespołu. Czy zespół rzeczywiście tak pracuje i co zrobić, jeśli pracuje inaczej, opisuje książka.
Książka opisuje model krok po kroku: od tego, czym jest kultura zespołu, przez dziesięć archetypów i ich diagnozę, po decyzje, którymi zarząd i HR mogą zmieniać warunki pracy zespołów.
Pięć dodatków zawiera osadzenie modelu w badaniach, mapę dziesięciu archetypów z pełnym opisem każdego z nich, narzędzia diagnostyczne, opis źródeł zdolności organizacji do utrzymania współpracy oraz słownik pojęć. Na końcu jest komentowany wykaz źródeł. Fragmenty przeznaczone dla zarządu są wyodrębnione na końcu rozdziałów i można je czytać osobno.
Dowie się, dlaczego członkowie zespołu postępują w określony sposób, choć są rozsądni i wiedzą, jak należy działać, i dostanie zestaw pytań do oceny stanu zespołu bez ankiet i zewnętrznych badań.
Zrozumie, dlaczego ten sam program w jednym dziale przynosi korzyści, a w innym szkodzi, i dostanie narzędzia do rozpoznawania potrzeb poszczególnych zespołów.
Dostanie mapę obszarów, na które ma realny wpływ: zadania, mierniki, strukturę i obsadę zespołów.
Model można zastosować na zespołach własnej organizacji na dwa sposoby: na szkoleniu, na którym menedżerowie sami rozpoznają archetypy swoich zespołów, albo w diagnozie, którą przeprowadzamy w wybranych zespołach firmy. W obu przypadkach kończy się to rozpoznaną pozycją zespołów, oceną ich kondycji i wskazaniem, od których zmian warto zacząć.
Jednodniowe szkolenie online dla menedżerów, HR i zarządów. Uczestnicy uczą się rozpoznawać archetypy zespołów i źródła napięć między nimi oraz przygotowują plan pierwszych zmian we własnym zespole.
Program i terminyRozpoznanie archetypu wymaganego i realizowanego w wybranych zespołach, ocena ich kondycji i tarć na stykach oraz rekomendacja zmian w zadaniach, miernikach, strukturze i obsadzie. Zakres ustalamy po rozmowie.
Umów rozmowęTeksty oparte na książce. Każdy odpowiada na jedno pytanie, które często pada przy pracy nad kulturą organizacji.
Rozliczenie z liczby zamkniętych spraw, warsztat z orientacji na klienta i wniosek, że działania miękkie nie działają. Trzy rodzaje wpływu na kulturę i to, co się dzieje, gdy sięga się po niewłaściwy.
CzytajTa sama premia, ten sam cel i dwóch operatorów, z których żadnego premia nie napędziła. Pięć sfer motywacji, różnica między warunkami a energią i reguła kolejności, która zmienia skutek programu.
CzytajWszyscy kierownicy znali pięć wartości firmy, a jedna z nich „wisiała na ścianie obok gaśnicy”. Jak powstaje wzorzec odgrywany tylko wtedy, gdy ktoś patrzy, i dlaczego kolejny warsztat go pogłębia.
CzytajJest konsultantem i trenerem. Pracuje z organizacjami od 1996 roku. Prowadził projekty w ponad stu firmach w Polsce i za granicą, między innymi w Szwecji, Wielkiej Brytanii, Holandii, Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Meksyku i Arabii Saudyjskiej.
Zajmuje się wdrożeniami zmiany organizacyjnej od diagnozy aż po osiągnięcie mierzalnych celów biznesowych: porządkowaniem procesów i struktury, projektowaniem systemów zarządzania i wskaźników, systemami zarządzania przez cele, systemami motywacyjnymi i komunikacją wewnętrzną. Procesy, strukturę, pomiar i zachowania ludzi traktuje łącznie, ponieważ zmiana w jednym z tych obszarów wpływa na pozostałe.
Prowadzi zajęcia na studiach podyplomowych na Uniwersytecie WSB Merito w Poznaniu i na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Model SYNVARIA powstał z materiału jego projektów: z obserwacji zespołów, które działały dobrze, i tych, które psuły się w powtarzalny sposób.