Skąd biorą się konflikty między działami i dlaczego warsztat z komunikacji ich nie usuwa
dr Marcin Żółtak · 7 października 2026 · około 5 min czytania
W wielu firmach o konflikcie między dwoma działami mówi się jak o stałej właściwości miejsca: te dwa zespoły się nie dogadują. Próby naprawy zwykle dotyczą relacji między ludźmi, czyli wyjazdów integracyjnych, warsztatów z komunikacji albo wspólnego celu premiowego. Tymczasem źródłem dużej części takich sporów nie są ludzie, lecz różnica w tym, nad czym zespoły pracują i według jakiego kryterium oceniają własną pracę.
Siedem lat sporu
W firmie produkującej urządzenia medyczne dział jakości i dział rozwoju spierały się co najmniej siedem lat. Konflikt przetrwał dwie zmiany dyrektora jakości, jedną zmianę szefa rozwoju, wspólne wyjazdy, warsztat prowadzony przez firmę zewnętrzną, wspólny cel premiowy i cotygodniowe spotkania koordynacyjne, które po pół roku odwołano, bo przestano na nie przychodzić.
Każda ze stron miała spójne uzasadnienie. Dział jakości twierdził, że rozwój dostarcza niekompletną dokumentację i nie przyjmuje do wiadomości, że w wyrobie medycznym każda zmiana wymaga oceny ryzyka. Dział rozwoju twierdził, że jakość wstrzymuje każde nowe rozwiązanie i żąda dowodów na etapie, na którym z założenia nie ma jeszcze czego dowodzić. Obie relacje były prawdziwe. Ważniejsze okazało się jednak to, że w tej samej firmie dział jakości bardzo dobrze współpracował z produkcją, a dział rozwoju bez tarć pracował z zespołem badań klinicznych. Żaden z działów nie miał problemu z komunikacją jako taką. Problem występował na jednym styku.
Odległość między zespołami
Spór między zespołami można opisać na kilka sposobów: że ludzie się nie lubią, że brakuje procedury albo że cele są rozbieżne. Do wniosków praktycznych prowadzi opis czwarty: jak bardzo różnią się sytuacje obu zespołów. Chodzi o trzy rzeczy. Po pierwsze, nad czym zespół pracuje: czy jego rezultat można przekazać i pozostawić, czy wymaga stałego podtrzymywania. Po drugie, skąd pochodzi kryterium jakości: czy zespół wie z góry, co jest pracą dobrze wykonaną, czy dowiaduje się tego dopiero od odbiorcy albo z rzeczywistości. Po trzecie, jak przewidywalne jest środowisko, w którym zespół działa.
Zespoły, które różnią się kryterium jakości, mają najtrudniej, ponieważ tej różnicy nie da się usunąć uzgodnieniem. Jedni wiedzą z góry, co jest wykonaniem poprawnym, drudzy dowiadują się tego dopiero po sprawdzeniu w praktyce. Gdy dochodzi do tego duża różnica przewidywalności środowiska, różni się też tempo rozstrzygania: zespół w środowisku powtarzalnym rozstrzyga szybko i oczekuje odpowiedzi jednoznacznych, a zespół pracujący nad czymś nowym rozstrzyga wolniej i odpowiada warunkowo. Dział jakości w wyrobach medycznych i dział rozwoju nowego urządzenia leżą właśnie w takim układzie. Siedem lat sporu było więc przewidywalnym następstwem tej różnicy, a nie wyjątkiem.
Cztery typowe spory
W każdej parze zespołów tarcie ma inną treść. Między realizacją a eksploracją spór dotyczy tego, kiedy rezultat jest gotowy: jedni uznają za gotowe to, co spełnia kryteria, drudzy to, co wystarczy do pierwszego sprawdzenia. Rozwiązaniem jest rozdzielenie momentów, w których każde z kryteriów wchodzi do procesu: kryterium realizacyjne po pierwszym sprawdzeniu, a nie przed nim.
Między zespołem, który utrzymuje relację z klientem, a zespołem, który dostarcza rezultat, spór dotyczy zobowiązań. Pierwszy obiecuje klientowi, drugi musi to wykonać w granicach własnego standardu. Rozwiązaniem jest ustalenie granicy zobowiązań, które można zaciągać samodzielnie, oraz trybu uzgadniania tego, co ją przekracza.
Między zespołem relacyjnym a eksploracyjnym spór dotyczy pewności odpowiedzi: klient pyta, czy rozwiązanie zadziała, a zespół badawczy może powiedzieć tylko, że prawdopodobnie. Rozwiązaniem jest uzgodniona forma odpowiedzi warunkowej z terminem, w którym stanie się pewna. Zespół koordynujący pracę innych słyszy natomiast od wszystkich ten sam zarzut, że mnoży spotkania. Sprawdza się go, patrząc, czy liczba potrzebnych uzgodnień z czasem maleje, czy rośnie.
To samo słowo, różne znaczenia
Szczególnym źródłem tarcia są słowa, które oba zespoły rozumieją inaczej, nie wiedząc o tym. Słowo „gotowe” oznacza w zespole realizacyjnym, że praca spełnia wszystkie kryteria i można ją przekazać dalej. W zespole badawczym oznacza, że rozwiązanie nadaje się do sprawdzenia w praktyce i prawdopodobnie jeszcze się zmieni. Słowo „ryzyko” oznacza dla działu jakości zdarzenie, którego prawdopodobieństwo i skutek da się oszacować, a dla działu rozwoju sytuację, w której nie wiadomo, co nastąpi. Polecenie oceny ryzyka jest więc dla jednej strony czynnością rutynową, a dla drugiej żądaniem niemożliwego.
Z tego wynika, że najbardziej kosztowne nieporozumienia nie dotyczą spraw spornych, lecz tych, w których obie strony są przekonane, że się zgodziły. Spór widać i można go rozstrzygnąć. Pozorna zgoda wychodzi na jaw po kilku tygodniach, gdy okazuje się, że każda strona wykonała co innego, a obie mogą wykazać, że zrobiły to, co ustalono.
Co trzeba ustalić na styku
Żeby praca przechodziła między zespołami o różnych logikach, trzeba ustalić cztery rzeczy. Pierwsza to treść przekazania: nie nazwa dokumentu, lecz informacje, których druga strona potrzebuje, żeby przystąpić do pracy i podjąć należące do niej decyzje. Druga to postać i stopień pewności: jeśli nie ustalono, jak przekazuje się informacje niepewne, będą one przekazywane jako pewne. Trzecia to odpowiedzialność za jakość samego przekazania, która jest czymś innym niż odpowiedzialność za jakość pracy i najczęściej nie ma właściciela. Czwarta to moment w przebiegu pracy, w którym przekazanie następuje.
Do tego dochodzi piąte ustalenie: kto i kiedy zgłasza, że warunki uzgodnienia się zmieniły. Bez niego nawet dobrze zaprojektowany styk po pewnym czasie przestaje odpowiadać potrzebom, choć obie strony nadal postępują zgodnie z ustaleniami. W konflikcie działu jakości i rozwoju przez siedem lat nikt nie ustalił żadnej z tych rzeczy. Cotygodniowe spotkanie koordynacyjne nie było integracją, tylko miejscem, w którym obie strony powtarzały swoje stanowiska.
Tarcie można zmniejszyć, ale nie usunąć
Dobrze zaprojektowany styk zmniejsza tarcie, ale go nie usuwa, ponieważ zespoły nadal mają różne kryteria dobrze wykonanej pracy. Część sporów nie da się rozstrzygnąć danymi, bo nie ma wspólnej miary, w której można porównać na przykład bezpieczeństwo wyrobu z tygodniem szybszego wdrożenia. Taki spór wymaga decyzji, które kryterium ma pierwszeństwo, i tę decyzję musi podjąć ktoś ponad oboma zespołami.
Brak tarcia między zespołami o bardzo różnych zadaniach nie musi być sukcesem. Firma, w której jakość i rozwój nigdy się nie spierają, może mieć problem: albo jakość przestała stawiać wymagania, albo rozwój przestał proponować coś nowego. Różnica między zespołami jest też źródłem zdolności, których żaden z nich nie ma osobno. Zespół badawczy potrafi sprawdzić, czy pomysł ma sens, a zespół realizacyjny potrafi zamienić go w rozwiązanie powtarzalne. Pełen cykl od pomysłu do standardu powstaje dopiero na styku.
Więcej w książce „Dziesięć plemion organizacji”
Ten tekst opiera się na rozdziale dziewiętnastym „Interfejsy i tarcia”. Książka opisuje model SYNVARIA w całości: dziesięć archetypów pracy zespołu, diagnozę, kondycję zespołu, mechanizmy rozregulowania i to, jakie dźwignie mają zarząd, lider i dział personalny.